Die industrielle Wirtschaft hat unser Managementverständnis geprägt. Doch Software und Künstliche Intelligenz verändern die Art, wie Unternehmen Wert schaffen, Menschen arbeiten und Entscheidungen getroffen werden. Was bedeutet das für Management und Leadership?
Wer heute ein KMU führt, steht vor einer anspruchsvollen Aufgabe. Das Tagesgeschäft muss funktionieren. Kunden erwarten Qualität, Zuverlässigkeit und schnelle Reaktionen. Mitarbeitende brauchen klare Rollen und ein wertschätzendes Arbeitsumfeld. Und am Ende müssen die Zahlen stimmen.
Gleichzeitig entstehen durch Software und Künstliche Intelligenz laufend neue Möglichkeiten. Prozesse können automatisiert, digitale Produkte und Dienstleistungen entwickelt, Kunden über neue Kanäle betreut oder gar neue Märkte und Geschäftsmodelle erschlossen werden.
Im Industriezeitalter bestand eine zentrale Führungsaufgabe darin, Arbeit möglichst effizient und zuverlässig zu organisieren. Im KI-Zeitalter kommt eine entscheidende Aufgabe hinzu: Unternehmen so zu führen, dass sie auch unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben, neue Möglichkeiten gezielt nutzen und sich kontinuierlich weiterentwickeln können.
Um zu verstehen, weshalb das so ist, möchte ich einen Blick zurück auf die Entwicklung unseres Managementverständnisses werfen.
Wie die Industrialisierung das Management geprägt hat
Mit der Industrialisierung veränderte sich die Arbeitswelt grundlegend. Maschinen ermöglichten eine immer leistungsfähigere Produktion. Fabriken wurden grösser, die Arbeitsteilung nahm zu und die Koordination vieler Menschen und Arbeitsschritte wurde zu einer zentralen Herausforderung.
Frederick Winslow Taylor entwickelte Anfang des 20. Jahrhunderts mit dem «Scientific Management» einen systematischen Ansatz, um Arbeit effizienter zu organisieren. Er untersuchte Abläufe, zerlegte Tätigkeiten in einzelne Schritte und suchte nach Möglichkeiten, diese zu standardisieren und zu optimieren. Klare Zuständigkeiten, Planung, Vorgaben und Kontrolle gewannen an Bedeutung.
Diese Prinzipien prägen Unternehmen bis heute. Wir organisieren Arbeit in Abteilungen, definieren Prozesse, setzen Ziele, erstellen Budgets und messen Ergebnisse. Effizienz, Qualität und Verlässlichkeit bleiben unverzichtbare Aufgaben des Managements. Ein Produktionsbetrieb braucht eine zuverlässige Fertigung. Und ein Handelsunternehmen muss seine Logistik beherrschen.
Allerdings lassen sich nicht alle Tätigkeiten nach denselben Prinzipien organisieren.
Wenn Wissen wichtiger wird als konkrete Arbeitsschritte
Peter Drucker erkannte früh, dass mit der wachsenden Bedeutung der Wissensarbeit neue Anforderungen an die Unternehmensführung entstehen.
Ein Ingenieur, der eine technische Lösung entwickelt, kann nicht jeden Arbeitsschritt vorgegeben bekommen. Eine Kundenberaterin muss komplexe Situationen beurteilen und eigenständig entscheiden können. Ein Projektleiter muss unterschiedliche Interessen verstehen, Zusammenhänge erkennen und gemeinsam mit anderen Lösungen finden.
Bei solchen Tätigkeiten entsteht der Wert nicht primär durch die möglichst effiziente Ausführung einer vorgegebenen Aufgabe. Er entsteht durch Wissen, Erfahrung, Urteilsvermögen und Zusammenarbeit.
Damit verändert sich die Rolle der Führung. Es genügt nicht mehr, Arbeit zu verteilen und die Ausführung zu kontrollieren. Führung muss dafür sorgen, dass Menschen ihre Fähigkeiten produktiv einsetzen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam Ergebnisse erzielen können.
Drucker stellte zudem die Wirksamkeit des Unternehmens und den Kundennutzen ins Zentrum. Denn letztlich entscheidet nicht, wie beschäftigt eine Organisation ist, sondern welchen Wert sie für ihre Kunden schafft.
Schon lange vor ChatGPT war damit klar: Unterschiedliche Formen der Arbeit verlangen unterschiedliche Formen der Führung. Doch inzwischen hat sich nicht nur die Arbeit verändert, sondern die Spielregeln der ganzen Wirtschaft.
Software verändert die Spielregeln der Wirtschaft
2011 veröffentlichte Marc Andreessen seinen Essay «Why Software Is Eating the World». Seine These war ebenso einfach wie weitreichend: Software wird zunehmend zu einem entscheidenden Bestandteil der Wertschöpfung, und zwar in allen Branchen und allen Unternehmen.
Dabei geht es um weit mehr als die Digitalisierung bestehender Abläufe, denn Software besitzt Eigenschaften, die ganz neue wirtschaftliche Möglichkeiten eröffnen:
- Einfache Veränderbarkeit: Digitale Produkte und Dienstleistungen können laufend weiterentwickelt werden. Neue Funktionen lassen sich ergänzen, Fehler korrigieren und Angebote an veränderte Kundenbedürfnisse anpassen.
- Einfache Vernetzbarkeit: Kunden, Mitarbeitende, Unternehmen, Geräte und Informationen können miteinander verbunden werden. Dadurch entstehen neue Dienstleistungen, neue Formen der Zusammenarbeit und neue Möglichkeiten der Wertschöpfung.
- Einfache Skalierbarkeit: Digitale Leistungen können für eine grosse Zahl von Kunden bereitgestellt werden, und das mit Grenzkosten, die im Idealfall gegen Null tendieren.
Diese Eigenschaften verändern den Wettbewerb massiv. Ein Maschinenbauer kann seine Produkte durch digitale Services ergänzen. Ein Handelsunternehmen kann online ganz neue Märkte erschliessen. Oder ein Dienstleistungsbetrieb kann Leistungen anbieten, die früher wirtschaftlich oder organisatorisch kaum möglich gewesen wären.
Software ist deshalb längst nicht mehr nur ein Thema der IT-Abteilung. Sie ist zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie geworden. Das bedeutet nicht unbedingt, dass jedes KMU zum Softwareunternehmen werden muss. Aber jeder Verwaltungsrat und jede Geschäftsleitung muss verstehen, wie Software das eigene Geschäft, den Wettbewerb und die Erwartungen der Kunden verändert.
Und damit steigen auch die Anforderungen an die Führung.
Wenn die richtige Antwort noch nicht bekannt ist
Klassisches Management ist besonders wirksam, wenn Aufgaben und Abläufe bekannt sind. Wir können Ziele festlegen, Prozesse definieren, Ressourcen planen und Ergebnisse kontrollieren. Doch was geschieht, wenn wir vor einer Herausforderung stehen, für die es noch keine bewährte Lösung gibt?
Wenn wir beispielsweise eine neue digitale Dienstleistung entwickeln, wissen wir möglicherweise noch nicht, welche Funktionen unsere Kunden tatsächlich benötigen. Wenn wir KI in einen Geschäftsprozess integrieren, können wir den Nutzen, die Auswirkungen und die Risiken oft erst durch praktische Erfahrungen ausreichend beurteilen.
Wir müssen also Entscheidungen treffen, obwohl noch nicht alle Informationen vorliegen. Wir müssen Annahmen überprüfen, Rückmeldungen einholen und unser Vorgehen anpassen. Das liegt in der Natur neuer und unsicherer Herausforderungen.
Natürlich gab es Unsicherheiten schon immer. Aber die Dynamik nimmt durch den flächendeckenden Einsatz von Software ständig zu. Und zugleich entstehen kaum vorhersehbare Wechselwirkungen. Man spricht in dem Zusammenhang oft von VUCA:
- V (Volatilität): Herausforderungen kommen unerwartet und sind nicht stabil
- U (Unsicherheit): Es gibt wenig Vorhersehbarkeit, aber viele Überraschungen
- C (Komplexität): Triviale “Kochrezepte” funktionieren nicht, das Problem ist nicht vereinfachbar oder standardisierbar
- A (Mehrdeutigkeit): Es ist schwer, Ursache und Wirkung zu finden, was zu mehrdeutigen Erkenntnissen führt. Die Fakten sind da, aber was bedeuten sie?
Dadurch werden Lern- und Anpassungsfähigkeit für immer mehr Unternehmen zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren.
Was Management von der Softwareindustrie lernen kann
Die Softwareindustrie musste früh (und muss immer noch) lernen, mit unklaren Anforderungen und sich verändernden Bedürfnissen umzugehen. Grosse Projekte wurden detailliert geplant und über längere Zeit umgesetzt. Doch am Ende zeigte sich nicht selten, dass sich die Anforderungen komplett verändert hatten oder die entwickelte Lösung das eigentliche Problem nicht ausreichend löste.
Daraus entwickelten sich Arbeitsweisen, die stärker auf kurze Entwicklungszyklen, frühes Kundenfeedback, Zusammenarbeit und kontinuierliches Lernen setzen. Einen wichtigen Meilenstein bildete bereits 2001 das «Agile Manifesto», in dem vier grundlegende Werte formulierten wurden, die bis heute die Grundlage für die moderne agile Softwareentwicklung sind.
Der grundlegende Perspektivenwechsel dabei: Nicht alles lässt sich im Voraus planen. Wo die richtige Lösung noch unbekannt ist, müssen wir sie schrittweise entwickeln und aus Erfahrungen lernen.
Stephen Denning griff diese Prinzipien auf und übertrug sie mit seinem Ansatz «Radical Management» auf die allgemeine Unternehmensführung. Im Mittelpunkt stehen Kundennutzen, eigenverantwortliche Teams, Zusammenarbeit und die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Damit machte er aus der Arbeitsweise in der Softwareentwicklung eine Managementfrage: Wie müssen wir Unternehmen organisieren und führen, damit sie auch unter Unsicherheit erfolgreich handeln können?
Das bedeutet aber nicht, dass jedes Unternehmen jetzt einfach «agil »werden muss. Wo Abläufe bekannt und wiederholbar sind, bleiben Standards, Planung und klare Prozesse sinnvoll. Wo hingegen neue Lösungen entstehen sollen und wesentliche Fragen offen sind, brauchen wir Hypothesen, Experimente, Feedback und kurze Lernzyklen.
Moderne Führung muss erkennen, welche Vorgehensweise zur jeweiligen Herausforderung passt.
ChatGPT verändert auch die Wissensarbeit
Mit ChatGPT wurde Ende 2022 generative Künstliche Intelligenz für eine breite Öffentlichkeit unmittelbar erlebbar. Plötzlich konnten Menschen in natürlicher Sprache mit Software arbeiten, Texte erstellen, Informationen zusammenfassen, Dokumente analysieren, programmieren und komplexe Aufgaben vorbereiten.
Die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz begann selbstverständlich viel früher. Doch ChatGPT machte ihre Möglichkeiten für viele Menschen und Unternehmen erstmals breit zugänglich.
Damit erreicht die Digitalisierung zunehmend Tätigkeiten, die bisher stark von menschlichem Wissen und sprachlichen Fähigkeiten geprägt waren. Für KMU entstehen dabei eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, beispielsweise im Kundendienst, in der Administration, im Marketing, in der Entwicklung oder bei der internen Wissensarbeit.
Doch KI verändert nicht nur die Werkzeuge. Sie verändert auch die Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte. Welche Aufgaben können wir an KI-Systeme übertragen? Welche Kompetenzen müssen Menschen weiterhin selbst beherrschen? Wie überprüfen wir die Qualität der Ergebnisse? Wie schützen wir vertrauliche Informationen? Und wer übernimmt die Verantwortung für Entscheidungen, die mit Unterstützung von KI vorbereitet wurden?
Führung muss also künftig nicht nur den technologischen Wandel bewältigen, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI gestalten.
Drei Führungsaufgaben für das KI-Zeitalter
Aus meiner Sicht lassen sich die Anforderungen an Management und Führung auf drei zentrale Aufgaben verdichten.
1. Struktur ohne Starrheit
Auch im KI-Zeitalter müssen Unternehmen wirtschaftlich arbeiten, Qualität sicherstellen, Kunden zufriedenstellen und ihre Ressourcen verantwortungsvoll einsetzen. Klare Prozesse, Zuständigkeiten und Ziele bleiben wichtig.
Es wäre ein Fehler, bewährte Managementprinzipien einfach über Bord zu werfen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, das bestehende Geschäft effizient und zuverlässig zu führen, ohne die Weiterentwicklung des Unternehmens zu blockieren.
2. Orientierung in der Unsicherheit
Je mehr technologische Möglichkeiten entstehen, desto schwieriger wird die Entscheidung, welche davon für das eigene Unternehmen relevant sind. Gerade KMU können nicht jede neue Entwicklung verfolgen und nicht jede Idee umsetzen.
Deshalb solltest du verstehen, wie sich das Umfeld verändert, welche Chancen und Risiken daraus entstehen und wo dein Unternehmen seine begrenzten Ressourcen einsetzen soll.
Dazu braucht es strategische Klarheit und bewusste Prioritäten. Führung bedeutet dabei auch, Entscheidungen zu treffen, obwohl noch nicht alle Informationen vorliegen. Und manchmal besteht die wichtigste Entscheidung darin, etwas bewusst nicht zu tun.
3. Förderung der Lern- und Anpassungsfähigkeit
Die dritte Aufgabe ist vielleicht die wichtigste. Unternehmen müssen ihre Fähigkeit entwickeln, neue Herausforderungen zu bewältigen. Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende regelmässig in Weiterbildungen zu schicken.
Es geht um organisationales Lernen:
- Welche Kompetenzen brauchen wir, um uns neuen Situationen anzupassen und neue Möglichkeiten zu nutzen?
- Wie stellen wir sicher, dass Erfahrungen zu besseren Arbeitsweisen und dauerhaften Verbesserungen führen?
- Wie verhindern wir, dass wichtige Erkenntnisse nur in einzelnen Köpfen bleiben, statt der gesamten Organisation zugutezukommen?
Diese drei Bereiche hängen eng zusammen. Ein Unternehmen, das anpassungsfähig wird, sich laufend verbessert und Wissen systematisch nutzt, stärkt seine Fähigkeit, auch künftige Veränderungen zu bewältigen.
Fazit
Die industrielle Wirtschaft hat uns gelehrt, Arbeit effizient und zuverlässig zu organisieren. Mit der Wissensarbeit wurden Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und die wirksame Nutzung von Wissen wichtiger.
Software verändert heute Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Künstliche Intelligenz erweitert diese Entwicklung auf immer mehr wissensintensive Tätigkeiten. Damit verändert sich auch die Aufgabe von Management und Führung.
Es genügt nicht mehr, das bestehende Geschäft gut zu organisieren. Unternehmen müssen gleichzeitig Orientierung unter Unsicherheit schaffen, neue Möglichkeiten gezielt nutzen und ihre Fähigkeit zur Weiterentwicklung stärken.
Wir wissen nicht, welche Technologien in fünf Jahren entscheidend sein werden. Aber wir können unsere Unternehmen darauf vorbereiten, indem wir anpassungsfähig werden, Wissen nutzbar machen und Erfahrungen systematisch in bessere Entscheidungen und Handlungen umsetzen.
3 Fragen für dich
- Wie klar ist deinem Unternehmen, welche Chancen und Herausforderungen durch Software und KI tatsächlich relevant sind?
- Wo verlässt du dich noch zu stark auf Planung und Kontrolle, obwohl mehr Eigenverantwortung, Experimentieren und Lernen gefragt wären?
- Wie systematisch entwickelst die Fähigkeiten, Prozesse und das Wissen deines Unternehmens weiter, um auch künftige Veränderungen erfolgreich zu bewältigen?
