Die Antwort darauf lautet immer noch zu oft «Alle» oder «die IT». Doch beide Antworten bedeuten dasselbe: Niemand entscheidet verbindlich, niemand setzt Prioritäten, und am Schluss wartet jedes Team aufeinander.
Ebenso wenig geht es um Kästchen in Organigrammen. Es geht um Zeit, Budget, Kundennutzen und die Frage, welche Veränderung dein Unternehmen wirklich weiterbringt.
Klare Rollen machen aus spannenden Ideen eine erfolgreiche Weiterentwicklung.
Wer ist bei dir aktuell verantwortlich?
Ich muss es leider immer noch (zu) oft betonen: Digitalisierung ist kein IT-Projekt. Und obwohl es heutzutage fast alle betrifft, gehört sie nicht automatisch allen. Digitalisierung ist vielmehr eine Führungsaufgabe zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Unternehmens.
Die Geschäftsleitung gibt die Richtung vor. Die Fachbereiche verantworten den Nutzen. Die IT schafft die technischen Voraussetzungen und Möglichkeiten. Und für jedes konkrete Vorhaben braucht es jemanden, der die geschäftliche Verantwortung übernimmt. Sauber aufgesetzt, funktioniert dieses Zusammenspiel hervorragend.
Die Geschäftsleitung
Die Geschäftsleitung gibt die allgemeine Richtung und Ziele vor und entscheidet, welche Probleme und Chancen Priorität erhalten. Geht es um kürzere Durchlaufzeiten? Weniger Fehler in der Administration? Bessere Erlebnisse für Kunden? Oder um ein neues digitales Angebot?
Sie legt auch Budget und Reihenfolge fest. Denn nicht jedes Vorhaben ist gleich wichtig oder kann gleichzeitig starten. Die Geschäftsleitung muss keine Software evaluieren oder Cloud-Migrationen planen. Aber sie kann die Verantwortung für Richtung, Prioritäten und Ressourcen auch nicht einfach an die IT abschieben.
Wer als Führungsteam keine Priorität setzt, bekommt viele Ideen, Wünsche und Projekte, aber keine gemeinsame Wirkung.
Die Fachbereiche
Verkauf, Produktion, Kundendienst und Administration kennen die Prozesse. Sie erleben täglich, wo Arbeit liegen bleibt. Sie wissen, welche Informationen fehlen und wo Kunden unnötig nachfragen müssen. Gerade die Mitarbeitenden mit Kundenkontakt kennen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden sehr genau.
Darum tragen die Fachbereiche die Verantwortung für Anforderungen und Nutzen. Sie beschreiben den Ist- und den Soll-Zustand, testen Lösungen und begleiten das Team bei der Umsetzung. Eine neue Software verbessert keinen Ablauf, den vorher niemand verstanden oder hinterfragt hat.
Für jedes Vorhaben sollte deshalb eine Person aus dem Business die Verantwortung für den erwarteten Nutzen übernehmen. Diese Verantwortung endet nicht mit der Einführung. Entscheidend ist, ob die neue Lösung tatsächlich genutzt und die angestrebte Verbesserung erreicht wird.
Die IT
Die IT schafft sichere und tragfähige technologische Lösungen. Sie evaluiert basierend auf den Fachanforderungen Produkte. Sie prüft, ob eine Anwendung zu den bestehenden Systemen passt. Sie achtet auf Integration, Datenqualität, Informationssicherheit, Datenschutz, Betrieb und technische Standards.
Die IT macht Optionen, Kosten und Risiken sichtbar. Sie ist aber auch ein Enabler, der technologische Möglichkeiten aufzeigt und umsetzt. Welches Geschäftsproblem zuerst gelöst wird, entscheidet jedoch nicht die Technik, sondern das Unternehmen.
So verteilst du Verantwortung sinnvoll
Für jedes Vorhaben sollten vier Punkte schriftlich feststehen:
- Wer setzt um
- Wer verantwortet und entscheidet
- Wer arbeitet fachlich mit
- Wer wird informiert
Das Prinzip ist auch bekannt als RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Das klingt einfach. Genau deshalb wird es häufig weggelassen.
Nehmen wir die Einführung eines neuen CRM-Systems. Die Geschäftsleitung setzt Rahmen und Budget. Eine verantwortliche Person im Verkauf übernimmt die Verantwortung für den geschäftlichen Nutzen. Der Verkauf beschreibt, welche Kundendaten und Prozesse er braucht. Die IT prüft Schnittstellen, Berechtigungen und Sicherheit. Eine Projektleitung koordiniert die Umsetzung.
So weiss jeder, was von ihm erwartet wird. Diskussionen werden kürzer, weil nicht jede Entscheidung in jeder Sitzung neu aufgegriffen wird.
Ein Portfolio schafft Überblick
Oft starten Projekte aus einem akuten Druck heraus. Ein Kunde fordert ein Portal, ein Mitarbeitender benötigt unbedingt eine Software, ein Lieferant verspricht schnelle Entlastung. Die Ideen können gut sein, aber ohne Überblick entstehen Doppelspurigkeiten und Reibungsverluste.
Eine monatliche oder quartalsweise Runde mit Geschäftsleitung, Fachbereichen und IT reicht als Start. Dort bewertet ihr laufende und geplante Vorhaben nach Nutzen, Dringlichkeit, Aufwand, Abhängigkeiten und Risiken.
Ein KMU muss nicht zehn Initiativen gleichzeitig führen. Drei sauber priorisierte Vorhaben bringen meist mehr als viele halbfertige Baustellen.
Eine verantwortliche Person schafft Struktur
Jedes Projekt braucht eine klar benannte Projektleitung. Diese Person organisiert Entscheidungen, verfolgt Termine, macht offene Punkte sichtbar und berichtet über Fortschritt, Nutzen und Risiken.
Je nach Thema kann die Projektleitung im Fachbereich oder in der IT liegen. Bei einem neuen Zeiterfassungssystem führt vielleicht die Administration. Bei einer Datenintegration ist die IT vermutlich näher dran.
Externe Partner können beraten, koordinieren und umsetzen, ersetzen aber keine interne Projektleitung. Auch die Verantwortung für den geschäftlichen Nutzen bleibt beim zuständigen Fachbereich.
Die Geschäftsleitung bleibt verantwortlich für Richtung, Prioritäten und Rahmenbedingungen. Sie muss insbesondere entscheiden, wenn Zielkonflikte, Mehrkosten oder Verzögerungen über den vereinbarten Rahmen hinausgehen.
So machst du Verantwortung handhabbar
Definierte Rollen auf Papier oder in Präsentationen reichen nicht. Im Alltag braucht es klare Erwartungen, kurze Entscheidungswege und messbare Ziele. Sonst wird aus einem Projekt schnell eine Dauerschleife mit Sitzungen, Rückfragen und neuen Sonderwünschen.
Starte nicht mit der Frage, welche Software ihr kaufen sollt. Starte mit dem Problem, das euch Zeit, Geld oder Kundenvertrauen kostet.
Mit einem überschaubaren Vorhaben starten
Wähle ein wichtiges, aber begrenztes Problem. Doppelte Datenerfassung kann ein guter Anfang sein. Kundenanfragen, die tagelang liegen bleiben, ebenfalls.
Definiere zuerst den Prozess, das Ziel und die verantwortliche Person. Erst danach schaust du auf die technische Umsetzung. Miss den Erfolg mit wenigen Kennzahlen, etwa Bearbeitungszeit, Fehlerquote, Nutzungsgrad oder Kundenzufriedenheit.
Ein sichtbarer Erfolg schafft Vertrauen und Motivation für mehr. Das ist oft wertvoller als ein grosses Transformations-Programm mit vielen Folien.
Entscheidungen, Nutzen und Risiken sichtbar machen
Erstelle für jedes Vorhaben einen Steckbrief auf einer Seite:
- Das Ziel und den erwarteten geschäftlichen Nutzen
- Budget, Entscheidungsträger und Fachbereich
- Projektleitung, betroffene Teams und technische Abhängigkeiten
- Den nächsten Meilenstein und den Zeitpunkt, an dem ihr das Projekt überprüft
Kurze Entscheidungsprotokolle verhindern später den Satz: «Ich dachte, das macht jemand anderes.» Sie machen auch sichtbar, wenn ein Projekt seinen Nutzen verliert und nicht weiterverfolgt werden sollte.
Die drei häufigsten Verantwortungsfehler vermeiden
Alle reden mit, niemand entscheidet: Digitalisierung ist ein komplexes, übergreifendes Thema. Niemand kann alles wissen. Deshalb sollen alle relevanten Personen einbezogen werden. Sie dürfen und sollen mitdenken. Aber eine Person oder Rolle muss danach entscheiden. Wer Verantwortung trägt, benötigt auch die entsprechenden Kompetenzen.
Die IT soll es richten: Ein zweiter wichtiger Fehler ist die vorschnelle Delegation an die Technik. Die IT kann keine fehlenden fachlichen Entscheidungen ersetzen. Sie kann ein CRM sauber einführen, aber nicht bestimmen, welche Kundeninformationen für den Verkauf wichtig sind.
Die Geschäftsleitung verschwindet nach dem Start: Die Geschäftsleitung darf das Projekt nicht nach dem Start sich selbst überlassen und erst als Feuerwehr wieder reagieren. Sie muss hinter dem Vorhaben stehen und dafür sorgen, dass notwendige Entscheidungen getroffen werden. Mitarbeitende müssen verstehen, warum sich ihre Arbeit ändert und was dadurch besser wird.
Fazit
Digitalisierung gelingt, wenn die Geschäftsleitung Richtung und Prioritäten vorgibt, die Fachbereiche den Nutzen verantworten und die IT sichere und tragfähige technische Lösungen ermöglicht. Für jedes Vorhaben braucht es zudem einen klaren Eigentümer und eine koordinierte Umsetzung.
Dafür braucht ein KMU keinen Chief Digital Officer und keine Digital-Abteilung. Es braucht verbindliche Rollen, klare Entscheidungen und Prioritäten. Und ab und zu auch den Mut, Vorhaben zu stoppen oder kleiner zu starten.
3 Fragen für dich
- Welches Projekt hat aktuell keinen eindeutigen Eigentümer?
- Wer entscheidet bei euch über Prioritäten und Budget?
- Welches Vorhaben könnt ihr in den nächsten 30 Tagen mit klaren Rollen starten?
