In der Geschäftsleitung ist man sich einig: Bei der Digitalisierung muss etwas gehen. Prozesse sind umständlich, Kunden erwarten mehr und bei KI sollte man auch dabei sein.
Doch womit anfangen? Die naheliegende Antwort lautet: «Wir brauchen zuerst eine Digitalstrategie.»
Also werden Ziele diskutiert, Handlungsfelder definiert und möglicherweise externe Unterstützung beigezogen. Schliesslich soll nicht ins Blaue hinein digitalisiert werden. Erst wenn die Strategie steht, will man mit der Umsetzung beginnen.
Das klingt vernünftig. Problematisch wird es, wenn die Strategie zur Voraussetzung für jede Veränderung gemacht wird. Und zu einer eleganten Begründung dafür, noch nicht handeln zu müssen.
Die interessantere Frage lautet deshalb:
Wie viel Strategie braucht ein KMU tatsächlich, bevor es sinnvoll loslegen kann?
Strategie beginnt mit Klarheit
Damit wir uns richtig verstehen: Digitalisierung ohne eine klare Richtung ist selten eine gute Idee. Wer jede interessante Software einführt und bei jeder neuen KI-Anwendung einen Versuch startet, produziert schnell eine grosse Menge an Aktivität. Ob das Unternehmen dadurch besser wird, ist eine andere Frage.
Technologie soll einen konkreten Nutzen schaffen. Eine strategische Vorgehensweise hilft dabei. Sie stellt einen Zusammenhang zwischen einzelnen Aktivitäten und den übergeordneten Zielen des Unternehmens her.
Hinter dem Ruf nach einer Digitalstrategie steckt deshalb häufig ein nachvollziehbares Bedürfnis: Man möchte zuerst verstehen, wohin die Reise geht, bevor Geld und Ressourcen investiert werden.
Nur kann eine Strategie etwas nicht leisten, was wir uns insgeheim von ihr wünschen: Unsicherheit beseitigen. Gerade in der Digitalisierung verändern sich Technologien, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen laufend. Vieles lässt sich schlicht nicht zuverlässig voraussagen.
Umso wichtiger ist die Unterscheidung zwischen strategischer Orientierung und einer umfassend ausgearbeiteten Digitalstrategie. Oft reicht bereits Klarheit über einige grundlegende Fragen:
- Wo drückt der Schuh heute wirklich?
- Was verändert sich bei Kunden und Markt?
- Was wollen wir konkret verbessern?
- Was hat für uns Priorität und was bewusst nicht?
- Woran erkennen wir, dass eine Veränderung etwas gebracht hat?
Wer diese Fragen solide beantworten kann, verfügt bereits über eine brauchbare Grundlage für die nächsten Entscheidungen. Dafür braucht es nicht zwingend eine umfangreiche Hochglanz-Strategiepräsentation.
Nehmen wir ein Unternehmen, das seinen Kundenservice verbessern möchte. Heute kommen Anfragen per Telefon und E-Mail herein, Informationen werden teilweise manuell weitergeleitet und Kunden müssen gelegentlich nachfragen, was mit ihrem Anliegen passiert.
Muss dieses Unternehmen zuerst seine zukünftige digitale Servicearchitektur definieren? Nicht unbedingt. Vielleicht ist der sinnvollste erste Schritt viel unspektakulärer: Kunden und Mitarbeitende befragen, die häufigsten Anfragen analysieren und einen besonders störenden Ablauf vereinfachen. Dadurch entstehen konkrete Erkenntnisse, die sich durch weitere Planung allein kaum gewinnen lassen.
Oft muss man beginnen, um zu verstehen
Das Beispiel zeigt: Nicht alle Antworten müssen bereits am Anfang vorliegen. Manche Zusammenhänge werden erst klar, wenn man sich praktisch mit einem Problem beschäftigt.
Vielleicht wissen wir nicht genau, wie Kunden ein neues Angebot annehmen. Vielleicht verändert eine Automatisierung die Zusammenarbeit anders als erwartet. Vielleicht zeigt ein erster KI-Versuch, dass nicht die Technologie das Problem ist, sondern die Qualität der Daten.
Dann ist Umsetzung nicht einfach die Ausführung eines Plans, sondern auch ein Lernprozess. Mit überschaubaren Versuchen lassen sich Annahmen überprüfen und neue Erkenntnisse gewinnen. Diese fliessen wiederum in die nächsten Entscheidungen ein.
Zwischen Aktionismus und Detailplanung
Unternehmen tendieren gelegentlich zu zwei Extremen.
Auf der einen Seite steht Aktionismus. Abteilungen kaufen Werkzeuge, Projekte entstehen unabhängig voneinander und jeder optimiert seinen Bereich. Vieles passiert, aber eine gemeinsame Richtung fehlt.
Auf der anderen Seite steht die übertriebene Planung. Bevor etwas verändert werden darf, soll das Zielbild möglichst vollständig feststehen. Business Cases werden bis auf die Kommastelle durchgerechnet und Projekte detailliert über mehrere Jahre geplant.
Beides kann teuer werden. Der Aktionismus erzeugt Doppelspurigkeiten, Abhängigkeiten und unnötige Komplexität. Die übertriebene Planung bindet Zeit und suggeriert eine Genauigkeit, die unter unsicheren Bedingungen gar nicht möglich ist.
Zwischen diesen Extremen liegt eine Vorgehensweise mit Augenmass: so viel strategische Klarheit schaffen, wie für gute Entscheidungen nötig ist, und gleichzeitig Raum für Erfahrungen aus der Umsetzung lassen.
Wie umfassend die strategische Auseinandersetzung sein muss, hängt davon ab, welche Fragen das Unternehmen beantworten will.
Der pragmatische Weg: Fokus schaffen
Wenn ein KMU grundsätzlich weiss, wohin es sich geschäftlich entwickeln will, stellt sich vor allem die Frage, wo Digitalisierung den grössten Nutzen bringt.
Dafür lohnt sich ein ehrlicher Blick auf die heutige Situation. Wo steht das Unternehmen? Welche Fähigkeiten sind bereits vorhanden? Wo bestehen Schwächen und Entwicklungspotenziale?
Ebenso wichtig ist der Blick auf die laufenden Aktivitäten. Welche Projekte bringen das Unternehmen tatsächlich weiter? Wo werden Ressourcen gebunden, ohne dass ein erkennbarer Nutzen entsteht? Und welche Chancen bleiben bisher ungenutzt?
Auf dieser Grundlage lassen sich konkrete Initiativen identifizieren und priorisieren. Entscheidend sind dabei die erwartete Wirkung, der geschätzte Aufwand sowie mögliche Risiken und Abhängigkeiten. Nicht alles muss gleichzeitig angegangen werden. Dazu gehört auch, Vorhaben bewusst zurückzustellen oder zu stoppen.
Das Ergebnis kann eine einfache Roadmap für die nächsten zwölf Monate sein. Sie zeigt, welche Initiativen Priorität haben, wer dafür verantwortlich ist und wo sie aktuell stehen. Grobe Einschätzungen zu Aufwand, Dauer und erwarteter Wirkung reichen zunächst aus.
Es geht nicht um eine detaillierte Projektplanung, sondern um eine gemeinsame Grundlage für Entscheidungen und die weitere Steuerung. Dabei müssen die Prioritäten zu den verfügbaren Ressourcen passen, denn gerade in KMU findet die Umsetzung meist neben dem Tagesgeschäft statt.
Die Roadmap bleibt anpassbar, wenn neue Erkenntnisse oder veränderte Rahmenbedingungen dies erfordern.
Für viele KMU ist das die passende Flughöhe: genügend Richtung, um bewusst zu handeln, ohne die Zukunft bis ins letzte Detail planen zu müssen.
Wann es mehr Strategie braucht
Der pragmatische Ansatz eignet sich, wenn die grundsätzliche geschäftliche Richtung genügend klar ist. Dabei spielt es keine entscheidende Rolle, ob die einzelnen Vorhaben klein oder komplex sind.
Anders sieht es aus, wenn ein Unternehmen seine zukünftige Ausrichtung überprüfen oder bewusst neue Geschäftsmöglichkeiten erschliessen will.
Vielleicht verändern sich die Erwartungen der Kunden grundlegend. Neue Wettbewerber greifen das bestehende Geschäft an. Oder digitale Technologien eröffnen Möglichkeiten, die über die Verbesserung bestehender Abläufe hinausgehen.
Dann reicht es nicht mehr, laufende Projekte besser zu koordinieren und bestehende Prozesse zu optimieren. Das Unternehmen muss sich mit grundlegenderen Fragen beschäftigen: Welche Rolle wollen wir künftig im Markt spielen? Wie schaffen wir für unsere Kunden einen besonderen Nutzen? Und womit wollen wir in Zukunft Geld verdienen?
Solche Fragen verlangen eine breitere Auseinandersetzung mit Markt, Wettbewerb und dem eigenen Geschäftsmodell. Auch Gespräche mit Kunden und Partnern können helfen, Veränderungen besser zu verstehen und bisherige Annahmen zu hinterfragen.
Auf dieser Grundlage lassen sich mögliche Zukunftsszenarien entwickeln und ein gemeinsames Zukunftsbild erarbeiten. Dieses beschreibt nicht nur, wohin sich das Unternehmen entwickeln will, sondern auch, welche neuen Möglichkeiten es aktiv nutzen möchte.
Vielleicht entstehen neue digitale Dienstleistungen oder zusätzliche Umsatzmodelle. Vielleicht ermöglichen Daten und KI Leistungen, die bisher wirtschaftlich nicht sinnvoll waren.
Entscheidend ist, solche Möglichkeiten nicht nur zu sammeln, sondern ihren Kundennutzen und ihre Machbarkeit kritisch zu beurteilen.
Eine gute Strategie erleichtert Entscheidungen
Der Wert einer Strategie zeigt sich nicht an der Anzahl Seiten oder der Ausführlichkeit eines Zukunftsbilds. Entscheidend ist, ob sie hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Welche Geschäftsmöglichkeiten wollen wir verfolgen? Wo investieren wir unsere begrenzten Ressourcen? Und welche Vorhaben passen nicht zu unserer zukünftigen Ausrichtung?
Eine gute Strategie schafft dafür klare Leitplanken. Sie hilft, Chancen einzuordnen und Prioritäten zu setzen. Dazu gehört auch, bewusst auf gewisse Möglichkeiten zu verzichten.
Aus dem Zukunftsbild müssen deshalb konkrete Initiativen entstehen. Diese werden nach ihrer erwarteten Wirkung und Machbarkeit beurteilt und in eine umsetzbare Roadmap überführt. Gleichzeitig gilt es zu klären, welche Fähigkeiten, organisatorischen Veränderungen und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung notwendig sind.
Strategie und Umsetzung gehören zusammen
Was für den pragmatischen Ansatz gilt, ist bei einer umfassenderen Strategiearbeit genauso wichtig: Strategieentwicklung und Umsetzung sollten nicht strikt nacheinander stattfinden.
Gerade bei neuen Geschäftsmodellen lassen sich wichtige Annahmen nicht allein am Sitzungstisch überprüfen. Gespräche mit Kunden, Prototypen oder begrenzte Pilotprojekte liefern Erkenntnisse, die in die weitere Strategiearbeit einfliessen.
So entsteht ein Wechselspiel: Eine erste strategische Richtung führt zu konkreten Schritten. Die Erfahrungen daraus helfen, Annahmen zu überprüfen und die Richtung bei Bedarf anzupassen.
Das bedeutet nicht, dass strategische Entscheidungen ständig infrage gestellt werden müssen. Ein gemeinsames Zukunftsbild soll Orientierung geben. Der Weg dorthin darf sich jedoch verändern, wenn neue Erkenntnisse dafür sprechen.
Je grundlegender die Veränderung, desto wichtiger wird die strategische Auseinandersetzung. Aber auch dann sollten Strategieentwicklung und Umsetzung Hand in Hand gehen.
Fazit
«Wir brauchen zuerst eine Strategie» klingt immer gut. Manchmal ist es der richtige Anfang, manchmal aber auch eine gut klingende Form des Aufschiebens.
Als KMU musst du nicht alle Antworten kennen, bevor du beginnst. Und du kannst sie auch gar nicht kennen. Du solltest jedoch wissen, warum du handelst, was sich verbessern soll und innerhalb welcher Leitplanken du Entscheidungen triffst.
Wie viel Strategie dafür notwendig ist, hängt von der Fragestellung und der Tragweite der Veränderung ab.
Geht es darum, bestehende Möglichkeiten besser zu nutzen und die richtigen Prioritäten zu setzen, können eine Standortbestimmung und eine einfache Roadmap bereits viel bewirken. Steht dagegen die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens zur Diskussion, braucht es eine umfassendere strategische Auseinandersetzung.
In beiden Fällen gilt: Strategie soll nicht möglichst viel Papier produzieren, sondern Orientierung geben und zu konkreten Entscheidungen führen. Und sie sollte sich durch Erfahrungen aus der Umsetzung weiterentwickeln dürfen.
Drei Fragen für dich
- Brauchst du für deinen nächsten Entscheid wirklich eine umfassende Strategie oder vor allem mehr Klarheit über die aktuelle Situation und die Prioritäten?
- Ist die zukünftige Ausrichtung deines Unternehmens ausreichend klar oder solltest du grundlegende Annahmen über Kunden, Markt und Geschäftsmodell hinterfragen?
- Wo investierst du viel Aufwand in Planung, obwohl ein begrenzter Versuch schneller belastbare Erkenntnisse liefern könnte?
